Ah, Moleque!

É cada vez mais comum nas empresas a presença de jovens gestores liderando profissionais mais velhos. Veja como lidar com esse choque de gerações



Entre todos os tipos de atrito que costumam ocorrer entre chefe e subordinado, o mais emblemático do atual momento de mercado é aquele em que o subordinado é mais velho ou mais experiente que seu líder. Essa situação tem se tornado bem mais frequente nas empresas. Com a escassez de mão de obra qualificada, muitas companhias optam por promover a cargos de gestão profissionais com pouca experiência, a fim de retê-los na organização. A prática funciona assim: um coordenador recebe uma proposta de emprego e avisa o chefe. Como falta gente no mercado, a empresa sabe que repor esse profissional levará tempo. Para não perdê-lo, a companhia oferece uma posição mais alta, de gerente, por exemplo.

O profissional fica por estar satisfeito com a promoção. Mas, em muitos casos, está assumindo uma função precocemente. Isso pode se transformar num problema. Uma pesquisa da consultoria americana Randstad mostra que um quinto dos profissionais americanos empregados é mais velho que seu chefe. Porém, apenas metade dos profissionais acima dos 55 anos declara se relacionar bem com colegas mais jovens e 77% dos trabalhadores maduros dizem que os jovens não reconhecem sua experiência. No Brasil, essa mesma realidade se repete, afirmam os consultores e gestores de RH. "Os profissionais estão chegando jovens e despreparados aos cargos de chefia", diz a coach Vicky Bloch.

A questão, portanto, é saber como lidar com a situação. "Você sempre será testado por ser jovem", diz Ricardo Gelain, de 32 anos, diretor comercial e de marketing da TNT, empresa de transporte de carga. Em sua equipe de oito gerentes, apenas um é mais novo que ele. A situação não é nova para ele, que assumiu seu primeiro cargo de gestor aos 23 anos. Recordando- se de algumas situações pelas quais passou na carreira, Ricardo admite que às vezes lhe faltou a experiência, mas que em outras ocasiões foi vítima de preconceito.

Sua receita é se impor pela competência. "O essencial é demonstrar o seu conhecimento e capacidade para obter o respeito", diz.

ESCOLHA A ATITUDE CERTA

O líder jovem precisa gastar um tempo analisando qual deve ser sua atitude diante de um profissional mais experiente. Uma reação possível, mas errada, é impor respeito à base da força. Pode funcionar logo no início, mas o desgaste é inevitável em pouco tempo. Outra reação possível é exatamente a contrária: o profissional aceita a promoção para ser líder, mas não se considera plenamente preparado.

Aí, predomina a insegurança e acaba se fechando, quando o certo seria se comunicar muito. A maior recomendação para um jovem líder é conversar muito e de maneira sincera com a equipe, mostrando seu conhecimento e suas limitações. E, acima de tudo, construir um relacionamento profissional, baseado na busca por resultados para a companhia. "O líder deve deixar claro para os subordinados quais são os objetivos esperados de cada um", diz Antonio Luiz Mendes, diretor da Dale Carnegie Training, empresa de treinamento corporativo. A reação típica de um profissional maduro diante de um chefe mais jovem é a resistência. Por orgulho,por julgar-se mais capaz, ele só vê defeitos na atuação do chefe garotão.

A partir daí, cria-se um círculo em que o profissional só vê defeitos no gestor e questiona todas as suas decisões. Em poucos meses, ele vira um peso — e nenhum chefe tolera isso por muito tempo. A resistência pode também gerar falta de motivação. "Talvez os piores sejam os que não expressam claramente o que sentem. Eles ignoram o líder e seguem fazendo as coisas com indiferença", afirma o coach Renato Ricci, autor do livro Liderando na Crise (Editora Qualitec NewBook). Como, então, gerenciar um chefe mais novo?

A melhor resposta se aplica a líderes de qualquer idade: no lugar de resistir, coloque-se à disposição e procure colaborar. É o que faz Sandra Pons, de 50 anos, supervisora administrativa da SH Formas, do Rio de Janeiro, que tem um chefe 17 anos mais novo. Sua receita é oferecer o conhecimento que acumulou, mas sem transformá-lo em verdade única.

"Sei que minha experiência é reconhecida e que tenho liberdade para expor ideias", diz Sandra. Um lembrete: não se preocupe com a tarefa de convencer a outra parte de que você é bom. Em vez disso, invista no relacionamento, procurando pontos de convergência e interesses mútuos. Desse jeito fica mais fácil encontrar um caminho para o diálogo.


PARA JOVENS E EXPERIENTES VEJA ABAIXO AS DICAS PARA SE DAR BEM COM SEU JOVEM GESTOR E COMO LIDERAR UMA EQUIPE MAIS EXPERIENTE CONSELHOS PARA UM LÍDER JOVEM...


1. Entenda que os mais velhos detêm conhecimentos e experiências muito importantes para o sucesso de sua liderança.
2. Saiba ouvir e debater com clareza suas posições.
3. Invista no conhecimento. Geralmente, os mais velhos isolam líderes jovens por falta de preparo ou de conhecimento.
4. Demonstre com resultados práticos suas ideias e planos. Prove por meio de resultado seu mérito.
5. Coloque-se numa posição de humildade e vontade de aprender. ...

E PARA UM FUNCIONÁRIO MAIS VELHO

1. Entenda que ter um chefe mais novo é um processo natural e uma tendência.
2. Procure ajudar o novo líder com toda sua experiência.
3. Evite resistir e procurar erros nas decisões do chefe.
4. Pense da seguinte forma: "E se fosse eu? Como eu gostaria de ser tratado pelos mais velhos?". 5. Seja aberto e paciente.




Crédito: Alexandre Battibugli

A terceira onda capitalista

O mundo precisa de pessoas éticas, que saibam equilibrar o lucro com os valores sociais.

Pesquise no Fórum Econômico Mundial: você encontrará 298 resultados sobre o impacto das redes sociais na economia. Nos Estados Unidos, as empresas da web 2.0 têm valores de mercado na casa dos bilhôes de doláres, e esse dinheiro, aponta a revista Time, será uma das saídas para a retomada da economia americana. Segundo a inglesa The Economist, vivemos "o começo de uma nova e excitante era da interconectividade global que vai espalhar ideias e inovações ao redor do mundo mais rápido do que nunca". Hoje, debate-se nas principais universidades do mundo se estamos no ínicio da terceira onda do capitalismo.

A internet padroniza e dá igualdade de condições para quem deseja trocar conhecimento e se comunicar. Como fizeram os telégrafos e as ferrovias na onda capitalisa anterior, a internet é uma base sem precedentes para a ciação de novos modelos de negócios a partir dela. O capitalismo atual não serve mais. É hora de usar a rede para inventar novas empresas e novas formas de trabalhar. A Islândia resolveu discutir sua construção somente no Facebook - agora, vários países estão seguindo o exemplo.

Os tumultos de julho em Londres e em outras cidades inglesas foram da internet para as ruas realimentarem as redes sociais. Na página dos manifestantes no Facebook, havia 8.000 pessoas que apoiavam os atos de vandalismo. A polícia londrina contra-atacou com sua própria página: mais de 1 milhão manifestaram seu apoio às autoridades do Facebook.

E você com isso? Está atolado na enchente de informações? Tire uma hora do seu dia para pensar em novas estrátegias para viver e trabalhar em um mundo que muda em velocidade supersônica. Mude o comportamento: permita-se chorar durante um filme, emocione-se com uma flor, sorria nos engarrafamentos. É difícil, mas você consegue. Assuma o papel de estrategista, e não o de ferramenteiro. Seja um diplomata nas relações sociais. As empresas sonham com talentos que possam levá-las à economia colaborativa, sustentável, social, ambiental e disruptiva. Seja o responsável por conduzir seu negócio, sua carreira, sua empresa para o século 21. Indigne-se com os velhos vícios do mercado e ajude a construir uma nova economia.

O mundo precisa de pessoas éticas, que saibam equilibrar o lucro com os valores sociais. Então, podemos contar com você? Está pronto para ser um líder da nova economia, da nova forma de negócios.








Fonte: Revista Você S/A - Setembro - 2011
Gil Giardelli

Básicos, mas essenciais

Alguns benefícios são tão importantes que passaram de diferenciais para pacote básico. E, cada vez mais, as empresas têm de criar alguns mimos para reter seus talentos

Muitos benefícios que há uma década eram considerados um diferencial hoje se tornaram parte do pacote básico. "Alguns são tão importantes que acabam virando essenciais. Se uma empresa não oferece determinados benefícios ela nem estará entre as opções de escolha se o funcionário for mais exigente", diz Eduardo Faro, gerente de capital humano da consultoria PricewaterhouseCoopers. Para as consultorias, um benefício é considerado básico quando ele se estabelece em mais de 50% das grandes corporações.

De acordo com a pesquisa Top Executive Compensation 2010, realizada com 256 das maiores companhias do país pela Hay Group e divulgada em agosto, já fazem parte do pacote básico para executivos: refeição, plano médico e odontológico, seguro de vida, previdência privada, carro, celular corporativo, computador pessoal e check-up anual. "Hoje, 87% das empresas oferecem celular, carro e check-up para seus executivos. E 50% dão até computador pessoal", diz Carlos Siqueira, diretor nacional da consultoria global Hay Group.

Para os funcionários dos outros níveis da organização, planos de saúde e odontológico, vale-refeição e previdência privada também já são básicos. "Quando os demais benefícios começam a ser estendidos a todos os funcionários, e não só para os de nível executivo, as práticas se tornam um diferencial em relação às outras companhias do setor", explica Carlos.

No Google, por exemplo, todos os colaboradores recebem na contratação um notebook e a empresa ainda paga pela conexão de internet da casa deles. "Consideramos tudo isso instrumentos de trabalho, mas os funcionários veem como um benefício", diz Monica Santos, diretora de RH do gigante de busca para a América Latina. Os planos de saúde e odontológico não são coparticipativos, são 100% pagos pela empresa e sem divisão hierárquica. "Oferecemos os mesmos benefícios para o presidente da América Latina e para o recém-contratado", diz a executiva.

ESTÁ NA MODA
As organizações buscam cada vez mais relacionar a remuneração com a estratégia do negócio para criar alternativas que envolvam os funcionários. De início, era só o salário, mas não era sufi ciente para engajar e reter os colaboradores. Ao longo das décadas, elas foram criando formas de estreitar esses laços.







Crédito: Cristiano Mariz

Tripé do sucesso empresarial

Para o consultor, não há de se esperar que o sucesso venha por acaso. Ele é fruto de muito trabalho dentro das competências técnica, administrativa e empreendedora.

Sucesso. No mundo dos negócios esse é o constante objeto de desejo, mas infelizmente nem sempre alcançado. Basta observar as tristes estatísticas que o Sebrae-SP vem apontando em suas pesquisas sobre a mortalidade empresarial desde 1999: até o 5º ano de vida, quase 60% das empresas encerram suas atividades, gerando frustrações e perda de patrimônio. Mas por que isso ocorre? Como isso poderia ser evitado? Por que algumas empresas se destacam enquanto outras fecham as portas?

Tenho observado em exemplos de empresas que conseguem uma posição de destaque, que três fatores são fundamentais: competência técnica, capacidade de gestão e comportamento empreendedor. Competência técnica consiste em dominar muito bem o que se propõe a fazer. É necessário ter um ótimo produto ou serviço, um excelente atendimento e algum diferencial em relação aos concorrentes. Satisfazer e surpreender são evidências dessa competência técnica. Cumprir prazos também traduz um bom serviço.

Até a década de 70 havia uma demanda maior que a oferta. Após a década seguinte houve uma inversão dessa situação para a maioria dos setores. Há pouco mais de 20 anos nosso mercado era fechado e protegido. Em pouco tempo tivemos que aprender a concorrer no mundo global. Ontem mesmo tínhamos quatro marcas dividindo o mercado automobilístico brasileiro. Hoje são mais de 30 marcas, sendo que mais de dez possuem fábricas no Brasil. Nos pequenos negócios a concorrência também aumentou.

Basta observar o número de padarias, papelarias, farmácias, restaurantes, postos de combustíveis que tínhamos há 20 anos com os números atuais. Todas as premissas da competência técnica devem se adequar a essas mudanças.

A capacidade administrativa é a segunda condição na busca e manutenção do tão desejado sucesso. Finanças, Custos, Marketing e RH são áreas que merecem destaque.

Nas duas primeiras podemos ressaltar que não importa o quanto a empresa tenha de receita se não souber administrar custos e despesas. Dentro dessas duas áreas temos a possibilidade de medir os resultados das ações, assim como projetar o equilíbrio operacional e a metas de custos e de resultados ideais, além de apontar o realizado e fazer a comparação com o projetado, possibilitando visualizar ajustes necessários.

Em Finanças também podemos monitorar a saúde da empresa, assim como prever possíveis e futuros problemas de caixa, evitando despesas financeiras que podem prejudicar o resultado do negócio. Na área de Marketing, além do produto já citado na competência técnica, é necessária uma comunicação adequada com o mercado, além de uma política de preço que contemple, além dos custos, a percepção dos clientes e a concorrência.

Descuidos nas áreas de Finanças e Marketing são as principais causas de falência das empresas, o que comprovam a sua importância. Além disso, saber contratar os colaboradores e mobilizar a equipe na busca dos objetivos é fundamental para o sucesso da organização. Durante muito tempo acreditou-se que as empresas teriam seu êxito atribuído às máquinas e ao software. Hoje o capital humano é visto como o principal recurso, valorizando cada vez mais a área de Recursos Humanos.

O terceiro e último fator, o comportamento empreendedor, se resume em um conjunto de características que diferenciam o empresário de sucesso dos demais. Exemplos desse comportamento: capacidade visionária e iniciativa; planejamento e levantamento de informações a respeito de tudo que realizará; capacidade para transformar sonhos em objetivos; ousadia e coragem para assumir riscos; inteligência emocional aplicada na prática; persistência, empenho na busca dos objetivos e muito comprometimento. Se observarmos os grandes empreendedores da nossa história, desde o Império, como o Barão de Mauá, até os empreendedores da nossa época, veremos esses comportamentos como traços de suas personalidades.




Adriano Fabri (Consultor em Empreendedorismo e Finanças - www.adrianofabri.com.br)